lunes, 2 de octubre de 2023

Planteando una investigación cualitativa

¿Cuáles son las causas que impiden que los funcionarios de la entidad pública asistan y/o participen en las actividades de bienestar que se realizan en ésta?


Con el fin de dar respuesta a este planteamiento de investigación cualitativa, se procedió a consultar en diferentes fuentes investigaciones similares que permitieran conocer el estado del arte en la materia, y así, poder definir con mayor claridad los horizontes de la investigación así como la formulación de los métodos de recolección de la información.

De esta manera, se logró hallar cuatro artículos cuyos resultados y conclusiones permiten entrever algunas de las causas o variables que dificultan la participación de los empleados, no sólo en las actividades de bienestar de la empresa, sino en general en todos los procesos que se llevan a cabo, afectando la motivación, el compromiso, el sentido de pertenencia e identidad, y la satisfacción frente al trabajo.

A continuación se presentan los cuatro enlaces a través de los cuales será posible consultar con mayor detalle cada artículo consultado: 

1. Experiencia en la coordinación de programas de bienestar universitario: la tensión entre el asistencialismo y el desarrollo humano de los estudiantes. 

Este artículo aborda la dificultad que ha existido en la coordinación de los programas de bienestar universitario, en torno a si éstos deben ser únicamente asistencialistas o deberían incluir actividades de desarrollo humano.

Fue desarrollado por Montoya, D., Páez, E. y Urrego, D. y puede ser consultado en el enlace https://www.redalyc.org/pdf/120/12031816010.pdf

2. Cultura Organizacional y Bienestar Laboral.

En este artículo, elaborado por Calderón, G., Murillo, S. y Torres, K., se afirma qaue la cultura organizacional influye indiscutiblemente en la satisfacción de los trabajadores o en su bienestar.

Puede ser consultado en el enlace https://www.redalyc.org/pdf/205/20502506.pdf

3. Apoyo organizacional y empoderamiento como antecedentes de comportamientos empoderados y participación de los empleados.

Este artículo, el cual puede ser consultado en el enlace https://www.redalyc.org/pdf/212/21246274006.pdf, afirma también que el apoyo organizacional que perciben los empleados tiene implicaciones en la participación de éstos en los programas de desarrollo.

4. El clima organizacional presente en una empresa de servicio.

El último artículo consultado fue desarrollado por Rodríguez, E., y allí se indican varias recomendaciones en torno a actividades que pueden conllevar el mejoramiento del clima organizacional y así, la motivación de los empleados, su participación y su productividad.

Diseño metodológico, técnicas e instrumentos de recolección

Enfoque

Para la resolución de la pregunta problema de investigación se ha escogido la ruta o enfoque cualitativo, cuyas características principales, tal como lo aseguran Hernández R. y Mendoza, C. (2018), son las siguientes:

ü  Permite conocer las características y propiedades de un fenómeno dado.

ü  Se enfoca no sólo en los hechos, sino en el estado del arte con respecto a la pregunta de investigación planteada.

ü  La ruta de la investigación es más flexible, y se va construyendo conforme al contexto y a los eventos surgidos durante el desarrollo de la misma.

ü  No es una investigación lineal o secuencial, ya que pueden aparecer interrogantes durante su desarrollo, que pueden implicar devolverse a las fases de inicio.

ü  Es útil para comprender los fenómenos desde la perspectiva de quienes los viven, con el fin de identificar las razones y aportar herramientas o alternativas.

ü  El investigar que asume el enfoque cualitativo debe comprender las emociones, las vivencias y los significados que las personas asignan a los fenómenos estudiados, con el fin de generar conocimiento.

Teniendo en cuenta las características enunciadas, se considera que el enfoque cualitativo es el más propicio para la pregunta de investigación planteada, ya que facilitará conocer las expectativas, las emociones y los significados que los trabajadores le han asignado a las actividades de bienestar, y que les han motivado a no participar o por lo menos, a no hacerlo al nivel que la entidad esperaría, o establecer si existen otras causales que estén conduciendo a dicha situación, posiblemente relacionadas con la cultura organizacional o las cargas laborales.


Diseño 

Al inicio de la asignatura, se planteó la pregunta de investigación “¿Cuáles son las causas que impiden que los funcionarios de la entidad pública asistan y/o participen en las actividades de bienestar que se realizan en ésta?”, lo que permitió posteriormente, proceder con la búsqueda de información relacionada, es decir, se realizó el estado del arte de la investigación, con el fin de recabar datos que con su análisis permitieran ir construyendo hipótesis.

Asimismo, ya se han realizado los primeros acercamientos con el Grupo de Bienestar de la entidad y se realizó una observación no participativa durante el desarrollo de un evento llevado a cabo durante el mes de octubre de 2023.

Con ello, se decidió que la recolección de datos se realizará con las personas del Grupo de Bienestar de la entidad y con personas de otras dependencias seleccionadas al azar o posterior a procesos de observación, con el fin de obtener diferentes perspectivas.

Teniendo en cuenta que la investigación es de corte cualitativo y que se realizará mediante observación directa en la población, se ha seleccionado como diseño de investigación el diseño investigación - acción, que es el que más se ajusta al problema planteado, ya que permite diagnosticar una problemática laboral dada en una colectividad, así como establecer posibles causas y sus soluciones.

Con la investigación – acción se pretende modificar la situación problemática actual, para lo cual se requiere contar con la participación de la población muestra.

Alcance

El proceso investigativo por desarrollar, tendrá como alcance o como finalidad, explicar las causas de la situación objeto de estudio y las condiciones en las cuales se produce, con el fin de que su comprensión sea más amplia.

Población y muestra

La aplicación de la investigación se dará en una entidad pública ubicada en la ciudad de Bogotá, del orden nacional, en donde laboran aproximadamente 580 personas vinculadas a la planta, mediante las modalidades de carrera administrativa, libre nombramiento y remoción, provisionalidad y temporal, así como alrededor de 600 contratistas, a quienes van dirigidos los programas y actividades de bienestar laboral.

Teniendo en cuenta la capacidad operativa, y que bajo el enfoque cualitativo el tamaño de la muestra no es tan importante como lo es la profundidad que ésta permita realizar con respecto al objeto de estudio, se ha planteado de manera preliminar que la muestra esté compuesta de alrededor de 3 personas de Grupo de Bienestar de la entidad y 7 servidores públicos de las demás dependencias que la conforman, es decir, se escogerá una muestra diversa para mostrar diversas perspectivas en torno al objeto de estudio de la investigación.  

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Hernández R. y Mendoza, C. (2018) indican que cuando el diseño de la investigación es investigación – acción, se pueden emplear técnicas de recolección de datos como entrevistas, reuniones grupales y cuestionarios.

Considerando el objeto de estudio, se ha considerado que las técnicas a emplear serán:

Observación, para explorar el ambiente y la cultura organizacional. Para esta técnica se empleará como instrumento el diario, en el cual se registrarán de manera detallada las experiencias vividas y los sucesos observados.

Entrevista, la cual será aplicada a los sujetos parte de la muestra. Será una entrevista semiestructurada, es decir, se contará con una guía de preguntas, pero se permitirá la flexibilización de las mismas conforme el desarrollo del encuentro. Las preguntas serán del tipo de opinión y de conocimientos.

El instrumento de la observación que se utilizará es el formato 1.

El instrumento de entrevista que se utilizará es el formato 2.

Estos instrumentos han sido seleccionados teniendo en cuenta que se considera que son los más propicios para reunir la información cualitativa aportada directamente por quienes forman parte de la población objeto de estudio, sus expectativas, sus experiencias, sus opiniones y sus significados.





Tipos de Análisis Cualitativo de Datos

Hernández Sampieri, R. y Mendoza Torres, C. P. plantean que existen varios tipos o técnicas para proceder con el análisis de datos de una investigación de corte cualitativo (2018). Entre ellos destacan:

             Análisis de términos en contexto

             Análisis de dominio

             Análisis conversacional

             Análisis del discurso

             Análisis del contenido cualitativo

             Análisis semiótico

             Análisis narrativo

             Análisis lingüístico

             Análisis argumentativo

Para la investigación planteada, y con base en las técnicas y los instrumentos de recolección de información propuestas, a saber, la observación con su diario de notas y la entrevista con su guía de semiestructurada, se ha considerado que el tipo de análisis más pertinente es el análisis del contenido cualitativo.

Análisis del contenido cualitativo

Antes de iniciar con la aplicación del análisis del contenido cualitativo, es necesario aclarar que los datos obtenidos durante serán clasificados por tipo de datos en datos de las observaciones y datos de las entrevistas.

Las entrevistas se revisarán en su formato original (vídeo) y también serán transcritas, con el fin de que el análisis se realice sobre las dos versiones; y para el caso de las observaciones, se revisará el diario de notas en su versión original.

El análisis cualitativo de datos ha sido definido de varias maneras, presentadas a continuación:

                    Método para estudiar y analizar comunicaciones (Allport, en Pérez, 1994, citado en Cáceres, P., 2003).

 

                    Técnica de investigación para describir objetivamente el contenido manifiesto en las comunicaciones, con el fin de interpretarlas (Berelson en Hernández, 1994, p. 301, citado en Cáceres, P., 2003).

 

                    Conjunto de técnicas de análisis de las comunicaciones utilizando procedimientos que permiten la descripción del contenido de los mensajes (Bardin, citado en Cáceres, P., 2003).

                    Aproximación empírica de análisis controlado de textos al interior de los contextos de la comunicación (Mayring, 2000, párrafo 4, citado en Cáceres, P., 2003).

El análisis cualitativo de datos tiene como objeto de estudio el contenido manifiesto; se centra en la comunicación, pero no se limita sólo al plano verbal, sino que considera también otros aspectos como los sonidos, los vídeos y las fotos (Gustafson, 1998; Leavy, 2000, citado en Cáceres, P., 2003).

Las principales metas de este tipo de análisis son señalar el contenido manifiesto y el contenido latente de los datos (Bardin, 1996; Krippendorff, 1990; Mayring, 2000, citado en Cáceres, P., 2003), así como su reelaboración mediante su agrupación en categorías homogéneas Miles & Huberman 1994 en Buendía, 1994, citado en Cáceres, P., 2003).

Cáceres, P. propone seis pasos para adelantar un análisis del contenido cualitativo de datos:

1.                  Seleccionar el objetivo de análisis: implica definir una postura teórica o disciplinar para analizar los datos.

 

2.                  Desarrollar el preanálisis: consiste en realizar una primera organización de la información, gracias a la aplicación de instrumentos estandarizados como las entrevistas y las observaciones.

 

3.                  Definir unidades de análisis: se deben establecer unidades de análisis como palabras claves, párrafos, frases, etc.

 

4.                  Establecer reglas de análisis y códigos de clasificación: la información se clasifica con base en la unidad establecida, y paulatinamente se va desarrollando una regla o un criterio de análisis. Una vez los datos son clasificados, se les asigna un símbolo o palabra que los identifica.

 

5.                  Desarrollar categorías: las categorías son secciones en donde el contenido previamente codificado se ordena, con base en un criterio establecido.

 

6.                  Integración de hallazgos: se realiza haciendo uso de las categorías.

Justificación

Para el actual trabajo de investigación, se considera que el análisis del contenido cualitativo es el más acertado, teniendo en cuenta que con éste se facilitarán objetivos como:

1.                  Analizar los aspectos manifestados verbalmente por las personas entrevistadas, así como también aspectos no gramaticales o verbales como el contexto, la comunicación no verbal, etc.

 

2.                  Describir el contenido de los mensajes emitidos por las personas entrevistadas, es decir, aquellos aspectos latentes que no se hayan exteriorizado durante la entrevista.

 

3.                  Analizar el contenido en las guías semiestructuradas de la entrevista y de los diarios de notas obtenidas durante los ejercicios de observación.

 

4.                  Develar significados que las personas han asignado a diferentes situaciones en torno a la problemática de investigación planteada.

El análisis del contenido cualitativo permitirá centrarse en aquellas verbalizaciones que las personas entrevistadas emitan con respecto al problema de investigación planteado, sus opiniones en torno a la falta de participación, y en general en torno a las preguntas semiestructuradas diseñadas.

Asimismo, se podrá analizar el contenido no verbal de las comunicaciones, visto y documentado a través de la observación y los diarios de notas, con el fin de identificar patrones de conducta que expliquen los significados que los servidores de la entidad han ido asignando a los programas de bienestar y cómo, a partir de dichos significados, basan su baja o escasa participación.

martes, 20 de junio de 2023

Proceso de inducción en las organizaciones

De acuerdo con Chiavenato (2020), el programa de inducción o de integración es una capacitación que se brinda a los empleados que han sido contratados recientemente, con el fin de que éstos puedan conocer los objetivos de la organización, la misión, la visión, los valores organizacionales, la organización jerárquica, la distribución de las áreas y los productos o servicios ofrecidos por ella, las normas y los deberes a cumplir.

El objetivo de los programas de inducción es que las personas que son nuevas se familiaricen con la cultura organizacional y comiencen a generar sentido de pertenencia e identidad hacia la organización, lo que se ve reflejado en su productividad.

Van Maanen (1978) citado en Chiavenato (2020), plantea cinco tipos de inducción:

1. Formal o informal: la inducción es formal cuando la empresa cuenta con un programa estructurado de socialización de la cultura organizacional y en éste hace partícipes a cada uno de los empleados que van siendo contratados. En cambio, cuando la empresa no posee un programa de integración estructurado, el empleado será conducido de manera inmediata en su puesto de trabajo, y será su jefe inmediato quien realizará una pequeña inducción.

2. Individual o colectiva: las empresas pueden realizar la socialización o inducción empleado por empleado conforme es contratado, o puede realizarla por grupos, lo que generaría una reducción de costos y posiblemente pueda aportar más a la creación de confianza por parte de las personas nuevas hacia la empresa y hacia ellas mismas.

3. Uniforme o variable: el programa de inducción es uniforme cuando posee una estructura y un procedimiento establecidos, mientras que es variable, si su estructura no es tan formal y puede realizarse sin un orden específico de temáticas a abordar.

4. Seriado o aleatorio: algunas socializaciones consideran dotar al empleado nuevo de documentos que refuerzan la inducción, tales como manuales o folletos, mientras que otras simplemente brindan la inducción, pero sin ninguna memoria escrita.

5. Refuerzo o eliminación: las empresas que realizan inducciones basadas en el refuerzo buscan mejorar las características individuales de los nuevos empleados, ya que posiblemente puedan aportar a la cultura organizacional, pero otras empresas buscan eliminar ciertas conductas de su nuevo personal con el fin de que éste se adapte a la cultura organizacional creada y no la alteren en ninguna manera.

Chiavenato (2020) plantea por su parte que la inducción comienza desde el proceso de selección, durante el cual los candidatos empiezan a conocer aspectos de la organización, tales como la misión, los objetivos, algunos procedimientos y una parte de la cultura.

Una vez ya vinculados, los trabajadores nuevos pueden ser asignados a un tutor, quien debe guiarlos y servir de puente entre la organización y ellos, además de orientarlos en las tareas a desempeñar, brindarles capacitación técnica si es preciso, retroalimentarlos e integrarlos socialmente a los equipos de trabajo.

Las inducciones se realizan en tres etapas:

1. Inducción general: se le brinda al trabajador nuevo toda la información importante de la empresa, como misión, visión, objetivos, procedimientos, normatividad, pagos de salario y prestaciones, la historia y evolución de la empresa, y se realiza una presentación con los equipos de trabajo.

2. Inducción específica: una vez el trabajador se encuentra introducido en la empresa y en los equipos de trabajo, se le debe capacitar o brindar la información necesaria para desempeñar las actividades para las cuales fue contratado.

3. Evaluación: posterior a la inducción general y específica, se debe realizar una evaluación de las mismas, con el fin de retroalimentar el programa de inducción y realizar los ajustes correspondientes.

En general, los procesos de inducción son útiles para reducir la ansiedad de los nuevos trabajadores, prepararlos para su nueva labor, afianzar su pertenencia, fortalecer la cultura organizacional y mejorar la productividad. 

 

Referencias

Chiavenato, I. (2020). Gestión del Talento Humano. McGraw-Hill Interamericana. http://ebooks7-24.com.proxy.umb.edu.co/stage.aspx?il=&pg=&ed=

Todo Marketing. (05 de octubre de 2018) Inducción al personal. [Archivo de vídeo]. Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=Db6NV2i39vA

domingo, 11 de junio de 2023

El papel del liderazgo en los grupos

El liderazgo es considerada una de las habilidades más importantes para dirigir una organización; de ahí la gran cantidad de teorías que han buscado explicar su definición, sus características y su influencia en los equipos de trabajo.

El liderazgo es un proceso mediante el cual se busca conducir a las personas hacia el logro de objetivos que son comunes (Samuel, C., 1994 citado en Chiavenato, I., 2022).

Con respecto al origen y características del liderazgo, existen cuadro teorías que han buscado brindar respuesta a dichos planteamientos.

Teorías clásicas

Teoría de los rasgos de la personalidad. Esta teoría plantea que el liderazgo es una cualidad con la que sólo algunas personas nacen, es decir, se considera que los líderes son así de manera innata, y que esta característica se ve reflejada en todos los ámbitos de su vida.

Desde esta perspectiva, las organizaciones deberían entonces buscar las personas que cuentan con los rasgos de personalidad de un líder, y ponerla en dicha posición, ya que ello garantiza el éxito. Dentro de dichos rasgos, según Gay Y., 1981 (citado en Chiavenato, I., 2022) se destacan la creatividad, la persuasión, la diplomacia, el conocimiento técnico y la habilidad para expresarse en público.

Teoría conductual. Esta teoría plantea que no sólo los rasgos de la personalidad influyen en el liderazgo sino que también se pueden "crear" líderes a partir de la capacitación.

Dentro de este enfoque resaltan los estudios de la Universidad de Ohio, que arrojaron como resultado dos aspectos que caracterizan el comportamiento de un líder:

- Estructura de iniciación: el líder define roles, cronograma, responsabilidad y tareas, con el fin de que el equipo esté orientado al resultado.

- Consideración: el líder debe ser empático con los integrantes de su equipo, debe crear relaciones de amistad y de armonía para facilitar la toma de decisiones y para generar confianza.

En este sentido, pueden existir líderes orientados a las personas, si tienen una alta consideración, o líderes orientados a la estructura, cuando se preocupan más por los resultados y las tareas.

De manera similar, la Universidad de Michigan planteó dos tipos de liderazgo. El liderazgo enfocado en las personas y el liderazgo enfocado en la producción.

El liderazgo enfocado en las personas consiste en prestar mayor atención a las relaciones y a las necesidades, y el liderazgo centrado en la producción presta mayor atención a la ejecución de las tareas.

Bajo estos dos enfoques, el líder puede asumir alguno de los siguientes estilos:

1. Laissez-Faire: consiste en que el líder no tiene preocupación por las personas pero tampoco por las tareas, por lo que los equipos de trabajo no asumen riesgos ni evolucionan.

2. Club Social: el líder muestra gran preocupación por las personas de su equipo, pero poca por las tareas. Los equipos liderados bajo este estilo, suelen tener buenas relaciones y compartir actividades de ocio, pero su productividad no suele ser la mejor.

3. Estilo de tarea: el líder se enfoca en las tareas, pero poco en las personas, por lo que suele anteponer las necesidades de la organización a las propias. Los equipos dirigidos bajo este estilo suelen tener alta productividad, pero también conflictos y diferencias, pueden llegar a considerar al líder como alguien autoritario.

4. Estilo de la mediocridad: en este estilo, los equipos desempeñan sus tareas y mantienen relaciones satisfactorias en la medida justa, es decir, sin mayor esfuerzo, por lo que se tiene a caer en la rutina, en el desempeño aceptable y en la mediocridad.

5. Estilo de compromiso en toda regla: el líder se preocupa tanto por las relaciones como por las tareas, lo cual favorece la confianza y la cohesión entre los equipos de trabajo, que a su vez se comprometen con mayor facilidad con el cumplimiento de sus tareas, a ser creativos y a mantener la mejora continua.

Además de los estilos mencionados, la Universidad de Iowa y Kurt Lewis identificaron tres estilos de liderazgo:

1. Autocrático: el líder simplemente comunica al equipo de sus decisiones y supervisa que se cumplan a cabalidad.

2. Liberal: el líder no supervisa ni regula las acciones del grupo, sino que deja a consideración de éste las decisiones.

3. Democrático: el líder debate con el grupo las decisiones a tomar.

Teorías de la contingencia. Estas teorías afirman que el líder debe elegir los patrones de comportamiento de acuerdo al contexto o a la situación que se le presente y de acuerdo con las características de los miembros de su equipo, con el fin de obtener los mejores resultados.

Dentro de estas teorías puede destacarse el Modelo de Fiedler, en el cual se plantea que cada situación tiene tres dimensiones que deben ser analizadas por el líder para poder determinar qué comportamiento asumir:

1. Relaciones entre los miembros y el líder: hace referencia al grado de confianza que los miembros tienen para con su líder, lo que facilitará que éstos sigan instrucciones o por el contrario, no las acaten.

2. Estructura de la tarea: se relaciona con la manera en que están definidas las tareas y procedimientos. Entre más definidos estén, más fácil será ejercer el liderazgo.

3. Poder del puesto: se refiere a la influencia del líder en asuntos administrativos, su experiencia y su facultad para premiar o para sancionar.

Otra teoría implicada dentro del grupo de las teorías situacionales o de la contingencia, es la del camino hacia la meta. Esta teoría considera que el líder debe motivar a sus equipos de trabajo, mostrándoles que los resultados obtenidos por su tarea serán satisfactorios, para lo cual deberá mostrarles el camino a seguir.

Bajo esta teoría, se enlistan los siguientes estilos de liderazgo:

1. Liderazgo directivo: bajo este estilo, el líder organiza y planifica las tareas de forma clara y sin ambigüedades.

2. Liderazgo solidario: el líder solidario se enfoca en las necesidades de su equipo y tiende a ser más democrático.

3. Liderazgo orientado a los resultados: el líder confía en las capacidades de su equipo, asume riesgos y lo anima a lograr el mejor desempeño posible.

4. Liderazgo participativo: bajo este estilo, las decisiones son tomadas de manera participativa y abierta.

Hersey y Blanchard plantearon por el contrario, que el liderazgo si bien debe adaptarse a la situación, debe hacerlo más a las características de los equipos, teniendo en cuenta su nivel de madurez, su personalidad, sus habilidades y su motivación.

Bajo estos postulados, plantearon cuatro estilos de liderazgo:

1. Estilo de contar: el líder debe explicar muy bien las tareas, debido a que el equipo no cuenta con la capacitación suficiente, con el fin de eliminar las inseguridades en éste.

2. Estilo de vender: el equipo cuenta con capacitación y voluntad de desempeñar sus tareas, pero ésta no es suficiente, por lo que el líder lo orienta y motiva para mantener el entusiasmo.

3. Estilo de participación: las personas cuentan con capacitación suficiente pero consideran no necesitar apoyo exterior, por lo que el líder deberá promover la participación y el trabajo colaborativo.

4. Estilo de delegar: debido a que la capacitación del equipo es muy buena, no requiere mayor injerencia del líder, ya que éste de por sí ya se encuentra motivado hacia el logro de las tareas asignadas.

Teorías contemporáneas

Dentro de las teorías contemporáneas que buscan definir el liderazgo, sus estilos y sus características, se destacan:

Teoría del intercambio líder  - miembro: esta teoría establece que los líderes suelen establecer relaciones más cercanas con personas específicas de sus grupos, basadas en la confianza y en la compatibilidad de caracteres, lo que los condice a invertir mayor cantidad de esfuerzos en ellas. 

De todas las teorías, se considera que ésta es la más inapropiada, teniendo en cuenta que este tipo de liderazgo sólo generaría conflictos entre los miembros del grupo, desconfianza, apatía y aislamiento, resultando en baja productividad.

Liderazgo carismático. Dentro de este estilo clasifican los líderes que son visionarios, que transmiten esa visión y que producen que sus seguidores confíen en que dicha visión los conducirá a tener un mejor resultado y un mejor futuro. Este tipo de líderes debe ser sensible a las necesidades del grupo antes que a las propias.

Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional. Los líderes transaccionales guían a sus equipos hacia metas establecidas, aclaran roles y definen tareas. Los transformacionales, por su parte, buscan que los equipos antepongan las necesidades de la organización a las propias, los motivan a esforzarse más para lograr las metas, viendo las dificultades que surjan en el camino como oportunidades de mejora.

En la actualidad, además de las características descritas de cada estilo de liderazgo, se busca que los líderes sean auténticos, es decir, que sean coherentes con lo que dicen y con lo que hacen, que respeten sus principios y sus valores; que tengan ética, es decir, que sean íntegros en las formas que utilizan para llegar a las metas; que tengan carácter de servicio, es decir, que vayan más allá de los intereses propios o de la empresa, para considerar las necesidades de los equipos, y se enfoquen también en su crecimiento y desarrollo; y que inspiren confianza, es decir, que sus seguidores puedan confiar en él.

Para que esta última característica se cumpla, es necesario que los líderes hayan mostrado que son íntegros, que son considerados y que poseen habilidades y conocimientos que les permiten ocupar la posición de líder.

En general, el tipo o estilo de liderazgo que se tome en las organizaciones contribuye a mejorar la productividad o a empeorarla. Si un equipo está motivado y cuenta con los estímulos necesarios, y además ha desarrollado confianza en su líder, seguramente tendrá un mejor desempeño y tendrá mayor sentido de pertenencia hacia la empresa. Por el contrario, si hay ausencia de un buen liderazgo, es posible que el clima laboral y la productividad arrojen resultados negativos.

Lista de referencias

Chiavenato, I. (2022). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones. McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. 4° Edición. Recuperado de http://ebooks7-24.com.proxy.umb.edu.co/stage.aspx?il=&pg=&ed= 

Palomo, M. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC Editorial. 6° Edición. Recuperado de https://www.google.com.co/books/edition/Liderazgo_y_motivaci%C3%B3n_de_equipos_de_tr/_9g_Zlehq0QC?hl=es-419&gbpv=1&dq=el+papel+del+liderazgo+en+los+grupos&printsec=frontcover

Robbins, S. (2017). Comportamiento Organizacional. Pearson Educación de México. 17° Edición. Recuperado de http://ebooks7-24.com.proxy.umb.edu.co/stage.aspx?il=&pg=&ed=


lunes, 29 de mayo de 2023

Proceso de reclutamiento en las organizaciones

¿Qué es el proceso de reclutamiento?

De acuerdo con Chiavenato, I. (2019), el reclutamiento es una de las funciones del área de Recursos Humanos mediante la cual, a través de la aplicación de técnicas y procedimientos, busca atraer candidatos competentes y capacitados para cubrir las vacantes existentes dentro de la organización, necesarios para la consecución de objetivos.

Tipos de reclutamiento

Cada organización, dependiendo de su estructura y de sus necesidades, puede emplear diferentes medios para lograr el reclutamiento de personal, tales como el reclutamiento interno, el reclutamiento externo, o el reclutamiento mixto (Chiavenato, I., 2019).

Reclutamiento interno. Consiste en que la empresa verifica el nivel de habilidades y las competencias de sus empleados, con el fin de verificar si dentro de éstos existe personal que pueda desempeñar las funciones de un cargo que se encuentra vacante. 

Este tipo de reclutamiento puede llegar a ser más económico para las organizaciones, ya que reduce la duración de los procesos de selección y evita tener que acudir a técnicas para conocer a cada candidato y para analizar su currículo. Asimismo, ofrece la ventaja de que se contrata a una persona ya conocida, de la cual se tienen indicios de su desempeño, su productividad y su sentido de pertenencia hacia la organización.

Por otra parte, el reclutamiento interno puede generar conflictos entre los empleados, dado que algunos sentirán que no son tenidos en cuenta para el cubrimiento de vacantes, o que no se les ofrecen oportunidades, surgiendo así, falta de creatividad y bajo rendimiento.

Reclutamiento externo. Es el que las organizaciones aplican cuando escogen candidatos ajenos, es decir, que son personas desempleadas o empleadas en otras organizaciones, pero que podrían llenar los requisitos de la vacante. Ello implica que el proceso de selección en general puede ser más largo, debido a la publicación de las ofertas y a la espera de la postulación de candidatos. 

El proceso de reclutamiento externo puede generar costos más elevados que el reclutamiento interno y puede incrementar el nivel de riesgo, debido a que se está buscando un candidato de quien se desconoce su desempeño y su competencia, por lo que habrán de invertirse mayores recursos para llegar a analizarlo. Por el contrario, muchas empresas escogen esta modalidad, debido a que buscan captar experiencias frescas e innovadoras.

Reclutamiento mixto. Es la combinación de las dos modalidades anteriores. Una organización puede empezar a buscar candidatos dentro de su propio personal, pero si no halla los requisitos que busca, podrá entonces empezar a aplicar un reclutamiento externo. Puede también realizar los dos tipos de reclutamiento al mismo tiempo para ampliar la oferta de posibilidades o, puede iniciar con el reclutamiento externo y luego con el interno.

Fuentes utilizadas en los procesos de reclutamiento

Chiavenato, I (2019) nos resume las fuentes más reconocidas en los procesos de reclutamiento, tanto interno como externo, las siguientes:

  • Hojas de vida de procesos de reclutamiento y selección previos.
  • Recomendaciones de candidatos por parte de empleados de la organización.
  • Carteles o anuncios publicitarios en las carteleras informativas de la propia organización.
  • Contactos con grupos o asociaciones de profesionales.
  • Contactos con la academia.
  • Conferencias y ferias de empleo.
  • Convenios con otras empresas.
  • Anuncios publicitarios.
  • Agencias de colocación de empleo.
  • Internet.
Etapas del proceso de reclutamiento

Las áreas de Recursos Humanos de las organizaciones deberán cumplir las siguientes etapas de reclutamiento de personal, de acuerdo con Chiavenato, I. (2019):

Investigación interna de necesidades. La organización deberá considerar qué necesidades de personal existen y deben satisfacerse para lograr el cumplimiento de los objetivos. Con el apoyo de las demás áreas deberá diseñarse un plan de personal.

Investigación externa del mercado. El mercado se analiza a partir de dos actividades. La primera de ellas consiste en dividir el mercado en grupos o clases de candidatos, con el fin de establecer sus características e intereses y la forma correcta de reclutarlos. La segunda actividad consiste en identificar las fuentes a través de las cuales se llevará a cabo el reclutamiento, apropiadas para el tipo de candidatos que se espera atraer.

Reclutamiento. Se inicia una vez algún área de la organización plantea una solicitud de contratación de personal, de rotación o de transferencia, y Recursos Humanos procede con el reclutamiento, de acuerdo con las características solicitadas y establecidas como requisitos.

Una vez se obtiene una gran cantidad de hojas de vida de candidatos, se debe proceder con su análisis, con el fin de continuar con el siguiente paso, que sería el de la selección de personal, actividad mediante la cual, a través de entrevistas, exámenes y pruebas, se logra la escogencia del candidato con mayor nivel de idoneidad para la organización.


Lista de referencias

Chiavenato, I. (2019) Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones. Mc Grow Hill Education. 10° Edición. Recuperado de http://ebooks7-24.com.proxy.umb.edu.co/stage.aspx?il=&pg=&ed=